ブログ抜粋
中小企業診断士 山崎勝雄の部屋
DXの正しい進め方の提案 その３ (木, 07 11月 2024)その２から続く 3. そもそも労働生産性とは 一般にOECDでの比較に使われる労働生産性は付加価値労働生産性という指標であり、中小企業庁では 下記と定義している 付加価値労働生産性 ＝ 付加価値額／労働力 付加価値額 ＝ 営業利益＋（給与総額＋福利厚生費）＋動産不動産賃借料＋租税公課＋減価償却費 労働力 ＝ 役員数＋総従業員数 この付加価値額 とはどんな性質を持つのだろうか？ 下記の図のように、単純に人件費や租税公課、減価償却を増やすと、一般には営業利益は減少する方向に動く。 逆に、人件費、減価償却を減らすだけだと営業利益は増加する方向に動く。
しかし、人件費や減価償却を減らすということは、人を減らし、設備も投資しないことを示す。
これは企業にとっていいことなのだろうか。確かに営業利益は出るかもしれないが、長い目で生き延びることが出来るのだろうか？
本来の意味での付加価値労働生産性の上昇とは、人件費や減価償却などが多少上昇したとしても、もっと営業利益を獲得できるような企業になるという意味である。
日本の付加価値生産性が低いという時は、個人の働き方が悪いとそんな問題ではなく、企業としてもっと儲かる企業になる必要性を語っているのである。
4. 改めて経産省の定義に戻ってみる
もっと儲かるためにはと 中小企業の経営者は常に考えているのかもしれないが、儲かっている企業は 当然ながら「競争上の優位性」を持っている。競争上の優位性がなければ、ライバルが増加し価格競争に陥る、これは競争原理としてどこでも起きている事象である。
だからこそ競争優位を作り出すということは中小企業にとっては最大で一番の難関の課題であるとも言える。
だからこそ、まず手段に拘らず様々なアイディアや手法、経験、ライバルとの関係、顧客の困りごと、などを考慮しながら、自らの企業が目指すべき「競争優位とはなにか」を徹底して検討することが最も大事なことなのである。
これが見えない状態でIT化する、社内の文化を変える等の施策をしたとしても、明確な方向性が決まるわけではないし、中途半端に投資したITが減価償却の増加として利益を減らす方向に向かうのが落ちである。
>> 続きを読む
DXの正しい進め方の提案 その２ (Thu, 07 Nov 2024)
その１ からの続き 2. なぜ経産省は推進するのか？ 正確にいつ という時期まで辿れないが、小生が把握している資料が下記にある。 「事務局説明資料 資料２ 2020年8月27日 中小企業庁」改めてネットで調べると出てこない・・。 ここではOECDでの労働生産性の低さが議論されており、そこに下記のグラフがある。
「IT装備率が高くなるほど労働生産性が高くなる傾向」とある。だからこそ、IT化を推進すると労働生産性が上がるという論理を展開している。果たしてこれって正しい理解なのだろうか？
実はこの手の怪しい論理展開は様々な場所で指摘されている。例えば、解雇制限が少ない国ほど労働者の給与が高い、だから解雇制限をなくすのは労働者のためになる・・そんな簡単なことではないだろ？とツッコミたくなる。 同じ論理がここで展開されている。
小生の実感から導かれた論理展開は下記である。
私の論理が正しいとは言い切れないが、資料の論理展開に疑問を抱かざるを得ない。
その３ に続く
>> 続きを読む
DXの正しい進め方の提案 その１ (Thu, 07 Nov 2024)
ここ数年の流行りとしてDX（デジタルトランスフォーメーション）があるが、いくつかの書籍やネット情報を見ても納得できる説明がほぼ無い。中小企業を中心とした支援をしている身から、改めて中小企業はDXなる用語にどう取り組むべきかをまとめてみたい。 1. 経済産業省の定義 「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。」 この定義は割とうまく出来ていて この定義そのものには異論はない。重要なポイントは下記である。 ① データとデジタル技術を活用する ② 製品やサービス、ビジネスモデルを変革する ③ 業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革する ④ 競争上の優位性を確立する これを図示すると下記となる。
最終目的と中間目的は、デジタル技術が華々しくなる以前から経営上の大きな課題であることは明確である。 すなわち、過去から、いろんな手段で最上位目的を果たそうと努力してきたのが企業であるとも言えるのではないか？
技術が進んで来たので、デジタルとデータを上手に使いましょうという理解が正しいのである。
その２に続く
>> 続きを読む
ファクトフルネスが ファクトフルネス出ない件 （その２） (Tue, 12 May 2020)
ファクトフルネスが ファクトフルネス出ない件 （その１）からの続き 3.なぜ的外れなのか？ そもそも、利益剰余金とはどう計算されるものだろうか？ 簡単に言えば、企業が生まれてから、その時点までどれだけ利益というものを溜め込んだのかという累積の数字である。 「それなら〇〇さんの言っていることはあっているじゃないか」と言われるかも。確かに利益を積み上げてきたと読み取ることは正しい。 しかしながら、利益の積み上げた金額が、そのままいつでも使える現金ではないというのが会計システムの常識である。 企業経営者がこんなことを言い出せば会計士さんや税理士さんは それは違うよ ちゃんと勉強しなさいと 諭されると思うほど基礎的な事である。 企業は、利益を元に現金が増加するとも言えるが、儲かった現金はそのままにはしておかず、投資という行為で、設備や土地や建物に変わったり、借金の返済に回るのであって利益そのものが現金として存在するわけではない。これも企業会計の常識。 それを示すヒントが同じ法人企業統計に記載があった。 法人事業統計 2019．10-12 PDF 9/22ページ 第７表 資金関連項目の推移 単位：億円 大分類 中分類 2019年10-12月 借入金 短期借入金 1,611,218 長期借入金 2,618,162 現金相当分 現金・預金 2,026,702 有価証券 158,734 これをどう読むか。 A) 現預金 202.6兆円 今すぐに現金化できそうな有価証券をあわせても、218.4兆円が自由になるお金として所有していることになる。 B) ところが、借入金の合計は、423兆円ある。218.４兆円はすべて企業が稼いだお金ではなく、その倍くらいの借入金で構成されているのである。 C) 企業とは稼いだお金を設備などに投資して更に増やすという行為をするのだから、現金だけがどんどん積み上がり、投資をしないのは甚だおかしいのである。 D) 家計に例えれば、現金 218万は手元にあるけど、借入金が432万ある状態である。昔稼いだカネは、車と家に使ってしまい（企業なら資産）、もはや今は現金では存在していない。借金が今の持ち金の2倍もあるのに。その手許現金が多いから、社会を救え、寄付しろ と言われたら 「何いってんだよ」と言いますよね？ ４．ファクトフルネスを実践するには ファクトフルネスという姿勢は確かにいい考え方である。この雑誌では、「正しい情報を入手するべき」と書いてあるがそれもその通り。 しかしながら、ファクトフルネスを実践する際に注意しないといけないことを追加するならば下記である。 l 数値を構成している言葉はどんな定義であって何を示すのかを明確にする。 l 統計データを扱う際には、傾向とともに統計誤差をあわせて考えること 様々なデータが飛び交う時代だからこそ心がけるべきことではないのだろうか。 ちなみにこの主張に沿った政策案が報道にも出てこないということは政府の中枢の方々は 内部留保を活用する説があまりにもおかしいことを、ご存知だとも思える。 そうだとするならマスコミの方々の勉強不足ということになるのかなぁ。
>> 続きを読む
ファクトフルネス の記事がファクトフルネスでないこと（その１） (Tue, 12 May 2020)
ある雑誌の記事を見ていてあれ？ と思うことがあった。 少し前になるが、別の経済学者さんも同じような事をおっしゃっているということをYAHOOニュースで見ていて（少し前のためURLまで示せないが・・） なんだかおかしいなと思っていたのだが、またも同じ発言に遭遇してびっくり。 雑誌名や発言者については明記しないが、有名な経済雑誌であり、発言者は有名なニュース解説者である。 １．概略 雑誌の特集は「ファクトフルネス」 正確なデータと事実に基づいて世界を正しくみる習慣をつけようというのがファクトフルネス。この特集として有名ニュース解説者とある人の対談形式の記事。 以下、「」部分は記事そのまま。 （著作権にひっかかるのかな・・ でも事実を伝えるべきと判断してそのまま記載） 〇〇が ニュース解説者 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 内閣支持率について、読売と朝日で何故違うかということに対して 「〇〇：新聞に中の方のページには、そうした調査方法と質問内容が載っています。 そこを見なければなりません。つまり結果だけでなく、必ず元データに当たる ことが肝心です。」 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ たしかにその通りだと思います。定義を曖昧にした数字ほど危ないものはないですから。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ”ニュース・データの見方、使い方、落とし穴” コロナウイルス対策として・・・ 「いま活かされる膨大な内部留保 〇〇：国内に話を戻すと、リーマンショック以降、日本企業の内部留保が多すぎるという話がありました。18年度に463.1兆円に達しており、「なぜそんなに溜め込むんだ。儲けは株主に還元せよ」とか、「従業員の給料を上げろ」とかという批判に対して、企業は「先が見通せないから、念の為に溜め込んで置くんです」と言い訳してきました。 その貯めこんだ現金を今使えば、雇用が確保できるはずなんです。」 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ その裏付けなのか、内部留保の統計グラフが記載され、その出典が、法人企業統計とある。 （ところが何年の統計かまでは明記していない） ちょっと待て！ 内部留保だの現金があるだのと言っているが本当か？ と思って調べてみた。 2.調査した結果 〇〇さんが言う通り、法人企業統計という元データをあたってみる。 最新の法人企業統計 はhttps://www.mof.go.jp/pri/reference/ssc/results/2019.10-12.pdf にある。 これは財務省の文書で、企業の損益や資産、負債、純資産といった確定申告で出すデータを集計したものらしい。 細かい資料なので隅々まで呼んだわけではないが、なんとその資料には「内部留保」なんて言葉は出てこない。 関係しそうな部分だけ抜き出して書いてみる。（PDFが保護されていてコピペが効かないので必要部分だけ抜き出して記載した。） 法人事業統計 2019．10-12 PDF 22/25ページ １．全産業 資産・負債・純資産、及び 損益 単位：億円 大分類 中分類 2019年10-12月 純資産 資本金 1,000,531 資本剰余金 1,646,180 利益剰余金 4,792,052 さて、内部留保なるものはどこを示すのだろう・・。2018年の数値を見ていると、どうも利益剰余金の部分がそれらしい金額である。 仮に、「内部留保」なる言葉が、企業の「利益剰余金」だとするならば、〇〇さんの指摘は全くもって的外れである。 この事は、企業の帳簿（というか、貸借対照表と損益計算書という会計のシステム）をちょっと知っている人ならすぐわかることである。 その２に続く
>> 続きを読む
改めて危機管理 (Wed, 29 Apr 2020)
久しぶりに真面目な投稿 改めて危機管理で大切なこと 2020年4月。 新型コロナウイルス感染拡大を如何に抑えるかで世界中が困惑している。 東日本大震災から9年というタイミングと重なって新型コロナの対応で日本中右往左往している。。 改めて、危機管理とは何なのかを考えさせられる。 個別の支援のときには必ずお話していることだが改めて整理してみたい。 ただし、企業を中心とした話題としていることはご承知願いたい。 １．時間との戦い 1.1 相手は誰か？ リスクという面で言うのなら、戦う相手はコロナウイルスや災害に見えるが企業が直接それらと戦うわけではない。 正しく時間と戦うことを優先すべきである。 1.2 時間との戦いに勝つには (1)意思決定の速度 政治にしても会社にしても民主的な運営が近年のトレンドである。 この事は平時のマネジメントとしては有効だと私自身は理解している。 しかしながら、危機の時 戦う相手は時間なのだから、まずは時間を基準にすべきである。 慎重に吟味して正しい（らしい）処置をするのがいいのか慎重さに目をつぶってでも状況情報から判断することがいいのか は迷うことだろうが、過去の研究では、後者のほうが良かったという結論なるケースが多い。このことは理解していただきたい事項である。 付け加えるならば、個別の課題を指示することではない。 大きな方向性を、それも未来のある方向性を示すことである。 (2)実行と意思決定 平時の事業活動でも、「実行」することが大事ではある。 「下手な考え休み似たり」とお話することもあるくらいである。 危機のときこそ スピード感を持って行動することは必須である。 素早く実行するには、素早い意思決定は必須条件ではあるのだが もっと大事なことがある。 トップレベルでの方向性を示すことがもちろん前提にはなるのだが 「指示待ちで動く」のではなく「現状を把握しながら能動的に動く」 ことが求められる。 近年の企業活動では、平時でも必要な要素なのだが、緊急時は、想定外の事象が現場で起きている可能性が高いのでその「観察力、判断力、 応用力」から 尚更 重要になる。 これは緊急時にだけそうしなさい というのは無理がある。 普段からそういう組織の考え方にしておくことが必要であり、その準備をすることは緊急時にも平時にも成果に繋がるはずである。 2.資源（リソース）の偏り 2.1 起きること 今回のコロナでも保健所や検査機関がネックになる。 平時の資源負荷は緊急時にはかなり偏りが起きることを 常識と理解すべき。 2.2 緊急時にすべきこと 本来は、緊急時の負荷の偏りをどう解消するかを事前に 準備すること。 しかし準備不足なら、トリアージするしかない。 トリアージは、緊急性の高いもの以外を排除すること。 これは合理的ではあるが生命の生き死にに当てはめることはかなりきつい。 2.3 考えうる準備 （１）流動的な組織化 普段と異なった負荷が発生したり、普段では考えもしない要求事項が増加する可能性があるのだから平時の体制では回るはずがない。 緊急時の体制については平時の体制とは違うものと意識すべし。 （２）マルチ人材 組織体制がどのように変化しても対応できる人材がいなければ成果にはつながらない。 そのためにも、緊急時には ・様々な事象を把握して総合的に判断できる人材 ・「これしかできない」ではなく、「100%ではないけどなんとかする」人材が必須 （３）在庫と備蓄 製造業が中心の話題になるが、在庫はある意味での時間稼ぎができる素材。 平時なら減らすことが良いのだろうが減らしすぎれば危機対応時間が長くなる （４）余力 コスト削減は平時では考えるべきことではあるが、不要は減らすべきだが 余力は減らすべきではない。明らかに変動要素に対応できなくなる。 3.事前準備がすべて BCPに関しては様々な情報や中小企業庁の資料などがあるが、大事なことは発生してから考えるんでは遅いということ。 全ては準備。準備なしで危機に望んだ時点で反省すべき。 厚労省は新型ウイルスに関しては明らかな準備不足。 4.危機の後どうすべきか 企業にしてもまちづくりにしても、元に戻すと考えるべきではない。 全く同じ状態に戻そうとする考えた時点で衰退する。 危機の後は新しい目標に到達すると考えて、新しい到達点を目指す ことである。 そのためには現在の延長線ではなく、変化を恐れないことである。
>> 続きを読む
IT化推進で注意すべきこと【帝国ニュース掲載版】 (Sun, 17 Mar 2019)
帝国データバンク様の帝国ニュースに投稿したものを掲載します。 ====================================================== 「働き方改革」という旗印の元に生産性向上が叫ばれ、AI活用を含めたIT化の導入に関する補助金がたくさん出ています。 私は中小企業診断士として独立する以前、IT業界におりましてクライアント企業様にIT導入を勧めていた立場でした。しかしながら、診断士として中小企業様と接していると、IT導入が経営として効果を発揮しているとは思えない事例をたくさん見ることになりました。いくつかの例を上げてみます。 （１） 会計的な知識不足で逆効果になっているケース 製造業様で原価管理システムの例です。原価管理システムから出される受注毎の製造原価データとして、材料費と外注費、社内工数を合計した全部原価だけが出力されており、幹部の方は「原価率が悪い」とお話をされていました。では「原価低減としてどんな活動を進めておられますか？」と質問すると、「社内の工賃が高いので安い外注を使うようにしている」との回答でした。 決算書を見ると、社内固定費は変わらないのに外注費が増加しており、かえって利益が出にくい状態になっていました。そのため、「受注単位での材料費と外注費のような変動費だけを抜き出すことはできませんか？」と質問しましたが、導入した原価管理システムからは容易に出ないことがわかりました。 （２） 会計的な知識不足で活動の方向性が誤っているケース 前項と同様に小規模製造業の原価管理システムの事例です。受注案件毎にかなり詳細な原価データを収集しており、そのデータをステムに入力するためにパートさんを0.5人/月で採用されていました。決算書を見ると明らかに総受注量が不足しているのですが、社長さんは「まだまだ原価低減が必要だ」とお考えになっていました。そうは言いながらも原価管理システムのデータはほとんど見ておられず、その上、肝心な営業行為に目が向いていない状態でした。 （３） せっかくの情報を生かしていないケース 卸業や小売業では販売管理システムが導入しているところが多くあります。「どの商品やカテゴリで売上と粗利が取れていますか？ また過去数年でどんな傾向ですか？」と質問することが多いですが、システムからすぐ出せる企業様はほとんどいらっしゃいません。売上は分かっても粗利がわかるケースはかなり少ないです。 （４） 社内のオペレーションがついてこないケース 多くの業種で在庫管理システムを使っておられますが、実際の在庫数とシステム上の在庫数がかなり乖離している企業様もかなりあります。システムに情報を入れないでモノだけを動かしてしまう、或いは、動かした後、まとめてシステムに入れるためその間はアテにならないなど現場の運用がついてこないなど現場がついてこないケースを多く見かけます。 現在のITシステムは万能機械ではなく、あくまでも「道具」です（巷で話題のAI(ディープラーニング)も同じく万能ではないです）。「道具」は使う人により効果が出る場合もありますが、使い方を間違うと逆効果になることも有るのです。正しい知識の元に「目的と目標」を明確にし、組織内で正しく使える環境が揃って初めて効果を出すことを導入前にチェックすることをお勧めいたします。
>> 続きを読む
鈴をつけるのは誰だ？ (Sun, 16 Jul 2017)
少し古くなるが、「てるみくらぶ」なる旅行者が破綻した。 個人的には旅行している余裕もないので被害に合ったわけ ではないが、報道を見ていて違和感があった。 資金が回っていない事は、金融筋も、会計を見ていた税理士か 会計士かどちらかが、ある程度は知っていたはず。 粉飾をしていたと言っても、全く気づかないはずがない。 http://www.tsr-net.co.jp/news/analysis/20170405_01.html にレポートが有るが、やはり信用調査機関は確実に認識していた 事がうかがえる。 分かっていても誰が鈴をつけるのか・・。 金融筋は、自分から「やめなさい」と言えば、他の顧客から 厳しい目線で見られるので言い出ににくい。 会計士や税理士は気づいたとしても、独自に公表する訳には いかない。 金融筋や、会計士（または税理士）がどれだけ経営者を説得したか までは全く見えないが、良い解釈をすれば「言っても経営者が聞かなかった」ということであろう。 最悪のケースは、顧客から見放されたくなくて一緒に粉飾に参加していたなんて結論もあり得る。 （あくまでも可能性も問題であり、てるみくらぶの 担当がそうだったとは言っていない） 経営者が「絶対にやめない」と言い張った場合、「てるみくらぶ」の ような結末になると分かっていても周りのステークホルダーの最終行動は「ほったらかす」しかなくなる。 中小企業においても、同じような事例は多々ある。 金融筋が「ほったらかす」ケース、 金融筋は分かっていても言い出せないケース 会計関係者が経営者と一緒になって粉飾するケース 関係者が分かっていても「ほったらかす」しかないケース 私の立場は支援者の立場ではあるが、貸付金があるわけでもないし、その顧客から支援を断られても困る立場でも無いのである意味ストレートに言いやすい立場にある。 きちんと現状を伝え、未来の計画案を模索しながらも、未来が描けな い場合は、経営者に「鈴をつける」役割ではないかと思うことも多い。 とは言え最後の決断は経営者自身がする以外にはないので 「それでもやりたいのです」と言われると辛い・・・。
>> 続きを読む